Jakość i bezpieczeństwo leczenia w szpitalach do poprawy

Prawie 1/5 personelu medycznego uważa, że w ich szpitalach nie prowadzi się procesów poprawy jakości i taka sama ilość nie wie czy poprawa jest prowadzona! Ponad 1/3 szpitali prowadzi poprawę jakości ad hoc, robiąc to głównie w oparciu o szkolenia i wiedzę specjalistów ds. jakości podczas gdy, z ankiety wynika, że aż 42% specjalistów ds. jakości w ogóle nie uczestniczy w szkoleniach.

Firma Next Medica przy współpracy ze Stowarzyszeniem Higieny Lecznictwa, Fundacją Instytut Profilaktyki Zakażeń oraz Polskim Towarzystwem Medycyny Ubezpieczeniowej przeprowadziła badanie i opracowała raport, w którym oceniła metody prowadzenia przez szpitale projektów poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia.

To co szczególnie niepokojące, to bardzo duża rozbieżność w odpowiedziach personelu medycznego w porównaniu z kierownictwem i specjalistami. A to właśnie przez pryzmat tej grupy, tak naprawdę, należy oceniać stan rzeczywisty. Bez udziału i zaangażowania personelu medycznego nie można mówić o faktycznym realizowaniu w szpitalach procesu poprawy jakości.

Kolejna spora rozbieżność odnotowana została w kwestii angażowania pacjentów do projektów poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia z punktu widzenia kadry kierowniczej i specjalistów ds. jakości a personelu medycznego. Tylko 22% personelu medycznego uważa, że w ich szpitalu angażuje się pacjentów do projektów poprawy jakości i bezpieczeństwa. Natomiast aż 43% twierdzi, że pacjenci nie są angażowani, a 34% nie ma o tym, żadnej wiedzy. Natomiast aż ok 47% kierownictwa i 46% specjalistów ds. jakości jest przekonanych, że zdanie pacjentów jest brane pod uwagę odnośnie jakości i bezpieczeństwa leczenia. Chodzi jednak o pełne zaangażowanie pacjentów, z zastosowaniem dostępnych narzędzi, takich jak mapowanie procesów czy udział w pracach zespołów projektowych. Natomiast aktualnie zaangażowanie pacjentów polega na wypełnianiu przez nich anonimowych ankiet satysfakcji pacjenta dostępnych w szpitalach.

Mniej niż 10% placówek działa w oparciu o zdefiniowaną metodologię. Wg jakich kryteriów działają zatem pozostałe szpitale? 63% kadry kierowniczej i 58% specjalistów ds. zarządzania uczestniczyło w szkoleniach na temat poprawy jakości i bezpieczeństwa, a już tylko 32% personelu medycznego miało okazję zapoznać się z tym zagadnieniem.

Z przeprowadzonej oceny przygotowania szpitali przed wprowadzeniem obowiązku uzyskania autoryzacji prowadzenia działalności leczniczej wynika, że szpitale nie są w wystarczającym stopniu przygotowane do prawidłowego prowadzenia projektów poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia.

Zbyt mała liczba szpitali prowadzi projekty poprawy w oparciu o zalecane i skuteczne metody. Poprawa jakości powinna odbywać się z udziałem personelu medycznego. Kadra zarządzająca musi wspierać w prawidłowy sposób projekty poprawy jakości. Bez jej pełnego zaangażowania nie można mówić o skutecznym prowadzeniu procesów poprawy jakości. Poprawa jakości w ok. 2/3 ocenionych szpitali prowadzona lub realizowana jest „dla dokumentacji”, a nie dla rzeczywistej poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia. Aktualna jakość komunikacji wewnętrznej nie zapewnia wystarczającego i skutecznego przekazywania informacji co do efektów prowadzonych projektów poprawy. Niestety znikoma ilość szpitali informuje o projektach w sposób graficzny, który jest rekomendowanym sposobem prezentowania.

dr Piotr Daniluk Prezes Polskiego Towarzystwa Medycyny Ubezpieczeniowej ocenia, że badanie „Szpitalne projekty poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia“ wpisuje się w aktualną debatę społeczną na temat bezpieczeństwa diagnozowanych i leczonych pacjentów. Wyniki badania w długofalowej perspektywie mogą przyczyni się do zmniejszenia ryzyka medycznego w ochronie zdrowia, a tym samym do redukcji liczby roszczeń pacjentów. Bardzo ważnym elementem badania jest wskazanie najważniejszych obszarów, w których świadome zarządzające ryzykiem medycznym podmioty lecznicze, powinny wprowadzać korekty dotychczasowego postępowania. Wśród istotnych obszarów do poprawy jest komunikacja interpersonalna – pomiędzy członkami zespołów terapeutycznych oraz pomiędzy zarządzającymi szpitalem a osobami odpowiedzialnymi za jakość opieki medycznej.

Zgodnie z raportem wciąż najsłabszym ogniwem w szpitalach jest komunikacja wewnętrzna. Główna metoda informowania personelu o efektach projektów to rozmowa podczas odpraw lub innych spotkań z personelem. Tylko ok 5% szpitali wykorzystuje rekomendowaną i najskuteczniejszą metodę komunikacji w formie graficznej czyli plakaty. Ponad 40% personelu medycznego uważa, że nie jest w ogóle informowany o efektach prowadzenia projektów poprawy jakości, a tylko 18% potwierdza organizowanie spotkań informacyjnych o efektach prowadzonych projektów w czym natomiast są utwierdzeni zarówno specjaliści ds. jakości (35%) oraz kadra kierownicza (44%). Nieskuteczna komunikacja wynika również z przekonania kadry kierowniczej i specjalistów ds. jakości, że informacje przekazywane przy okazji odpraw lub innych spotkań są wystarczające. Nieskutecznie wykorzystywane są nawet własne kanały komunikacji wewnętrznej dostępne jedynie dla personelu.

dr med. Paweł Grzesiowski, prezes Stowarzyszenia Higieny Lecznictwa i Fundacji Instytut Profilaktyki Zakażeń uważa, że bezpieczeństwo to efekt doskonalenia jakości pracy, co oznacza ciągłe działania ukierunkowane na poprawę efektywności na wszystkich szczeblach, w każdej komórce organizacyjnej szpitala. Jednak jakość nie może być traktowana instrumentalnie, biurokratycznie, ponieważ musi bazować na realnej zmianie mentalności pracowników szpitala, którzy mimo obiektywnych trudności zechcą doskonalić swoje umiejętności.

Leszek Denkiewicz, ekspert zarządzania projektami poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia, Prezes Next Medica twierdzi, że konieczny jest aktywny udział wszystkich grup zawodowych w ramach swoich obowiązków i odpowiedzialności. W małym szpitalu pełnomocnikiem ds. jakości często jest naczelna pielęgniarka, która nie ma odpowiedniego przygotowania oraz czasu, który może przeznaczyć na prowadzenie faktycznej poprawy jakości. Natomiast w dużych szpitalach zespół ds. jakości to niejednokrotnie jeden pracownik, do którego obowiązku należą przede wszystkim prowadzenie szkoleń i przygotowywanie dokumentów do akredytacji lub ISO, a nie monitorowanie efektów prowadzonych projektów poprawy jakości.

Z badania firmy Next Medica wynika, że jeśli nawet szpital podejmuje się wdrożenia zmian, nie koniecznie uwzględniając prawidłową metodologię, to wg kadry zarządzającej i specjalistów ok. 40% szpitali prowadzi projekty poprawy testując i mierząc ich rezultaty. Niestety aż 83% personelu medycznego nie zgadza się z opinią kadry zarządzającej i specjalistów, że rezultaty wprowadzanych zmian są mierzone przed podjęciem decyzji o ich wdrożeniu w całej organizacji. 56% uważa, że nie mierzy się rezultatów wprowadzanej zmiany, a 28% tego nie wie. Zatem, albo projekty prowadzone są wyłącznie na potrzeby dokumentacji ISO lub akredytacyjnej, albo jedno i drugie, co niestety może być dość częstą praktyką w szpitalach.

Zgodnie z przygotowanymi rekomendacjami kadra zarządzająca i specjaliści ds. jakości powinni znać metody i umieć zastosować w praktyce narzędzia, które gwarantują skuteczne prowadzenie projektów poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia. Aby to było możliwe, szkolenia trzeba przenieść z sal konferencyjnych na oddziały szpitalne i przy pomocy specjalistów wdrożyć w praktyce skuteczne metody na przykładzie realizacji konkretnych projektów. Kadra zarządzająca musi wspierać prowadzenie projektów oraz kreować liderów zmian spośród personelu medycznego. Specjaliści ds. jakości muszą posiadać kompetencje pozwalające na skuteczne prowadzenie projektów poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia oraz znać metodologię i umieć stosować właściwe narzędzia gwarantujące efektywne ich prowadzenie w praktyce. Wprowadzana zmiana zyska aprobatę personelu medycznego, jeśli będzie prawidłowo i skutecznie komunikowana. Najlepszą metodą osiągniecia tego rezultatu jest rekomendowana graficzno-plakatowa prezentacja zmierzonych efektów i korzyści wynikających z wprowadzanej zmiany. Ważną role mogą odegrać również organy założycielskie i właściciele szpitali, którzy mogą wpływać na odpowiednie zaangażowanie kadry zarządzającej w skuteczne prowadzenie projektów poprawy jakości i bezpieczeństwa leczenia przy czym nie ma znaczenia forma własności szpitala.

  • W badaniu, w którym wypełniano ankiety uczestniczyło 234 pracowników szpitali, z których prawie 60% pracowało w szpitalu ponad 10 lat. 18% badanych pracowało od 5 do 10 lat, 9% od 3 do 5 lat, a nowych pracowników pracujących poniżej 3 lat było 14%. Wśród odpowiadających na pytania były 72. osoby reprezentujące kadrę kierowniczą, 90 osób personelu medycznego oraz 72. specjalistów ds. jakości.
  • Większość szpitali, których pracownicy wzięli udział w ankiecie to szpitale publiczne 71%, natomiast prywatne szpitale to 26%. Badani pracownicy pochodzili w 42% ze szpitali powiatowych, 28% ze specjalistycznych, a pracownicy szpitali wojewódzkich i klinicznych stanowili w sumie 26%. 45% badanych szpitali dysponowało łózkami powyżej 251. 41% stanowiły szpitale mające od 51 do 250 łóżek zaś szpitali mających poniżej 50 łóżek w badaniu było 18%.
  • Mniej niż połowa szpitali (45%), których przedstawiciele wzięli udział w badaniu, posiada wymaganą przez Ministerstwo Zdrowia akredytację, natomiast 15% jest już w trakcie jej uzyskiwania. Jednak nadal 29% z badanych szpitali nie posiada stosownej akredytacji.

Pełny raport1 na stronie http://nextmedica.pl/